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基于两化融合构建制造管控一体化
文章来源:中国南方航空工业(集团)有限公司 发布者:事业发展部 发布时间:2016-12-06 02:45 阅读:

基于两化融合构建制造管控

    当前,随着市场经济的飞速发展,企业一方需面对市场竞争压力,而另一方面要不断的降低生产制造成本,为解决压力和成本问题,唯有借助现代管理手段,消除在生产制造环节中存在的信息孤岛应用孤岛资源孤岛等难题,提升企业管理水平。中国南方航空工业(集团)有限公司航机产业为尽快融入世界航空产业链,致力成为世界一流中、小发航空发动机供应商,借鉴世界先进的管理方法,形成具有南方特色的生产管控一体化管理模式,提升航机生产运行管理效率。

一、基于两化融合构建制造管控化的背景

  1. 智能制造体系发展趋势

生产制造是智能制造的价值核心,而生产智能管控是实现价值核心的根本。智能制造体系建设经历了四次工业革命以水和蒸汽为动力的机器生产以电能为动力和基于劳动分工的大批量生产基于电子和IT的自动化生产基于CPS的智能制造,实现了从模型化到自动化到智能化的转变。

  1. 中国南方航空工业(集团)有限公司制造体系现状

中国南方航空工业(集团)有限公司是国内唯一中小航空发动机生产制造基地,其生产制造复杂性可归纳四点:一是典型的多机种、小批量、计划多变的离散型生产制造系统;二是产品具有军工体系的特点,即多层次、多工艺、产品品种齐全、制造过程复杂;三是质量管理严格,对质量信息管理、制造过程管理有极高的要求,从产品的投入、加工、转工、入库、装配交付需进行全过程质量和生产信息管理;四是客户要求高,生产能力有限,资源缺乏。新机、科研、修理交叉混线生产,协调难度大,生产能力平衡较为冲突。

三)粗放式生产管理存在的问题

中国南方航空工业(集团)有限公司生产管理包括生产计划、过程控制管理、经营管理、产品质量管理、工具工装管理、设备管理、采购管理、仓储管理、装配试车管理等。面对如此庞大而复杂的管理系统,凭借传统的粗放式生产管理模式,出现了严重的信息不对称,管理不到位,进而无法及时做出有效的科学决策,严重阻碍了生产的发展。一是信息不对称,形成信息孤岛。二是手工计划管理,缺乏科学性。三是粗放式生产管理,造成生产过程控制混乱。四是生产不精益,制造成本居高不下。五是缺乏系统性,生产管理被动。六是统计、分析、考核不到位。

中国南方航空工业(集团)有限公司生产管控现状

随着中国南方航空工业(集团)有限公司生产任务量不断攀升,生产系统的业务数据也不断上升,企业内各种管理系统已积聚大量业务数据信息资源。目前这些业务管理系统中的数据规模还在迅速扩增,出现数据丰富、互相独立、知识贫乏的矛盾,并形成了信息孤岛现象。导致公司管理体系建设出现了系统较多较散,缺乏统一的核心数据支撑平台、各类业务数据较散且有较多冗余,利用率不高。当前公司基层的业务系统已基本建设到位,但缺乏领导层的决策支持分析系统和管理层的数据分析系统,导致大量的数据信息不能为生产服务。

)实现航机均衡生产、同步制造,助推公司快速发展的战略需要

企业推行均衡生产、同步制造同时,管理层和控制层之间依然缺失有效联系,信息传递是否及时和准确,直接影响到企业管理应对市场的决策速度。为此,中国南方航空工业(集团)有限公司着眼于夯实管理基础,从流程、生产管控与信息技术集成变革开始,通过生产管控一体化模式的应用实践,打破传统生产管理模式瓶颈不断优化生产流程,使生产信息流通、数据共享,从而解决生产计划按订单排产,提升产品品质,促进航机均衡生产和各项管理工作规范化、标准化,满足公司航机生产快速发展的战略需要。

二、基于两化融合构建制造管控化的内涵

在与国际企业的合作中,中国南方航空工业(集团)有限公司不断学习借鉴、探索实践,逐步形成了中国南方航空工业(集团)有限公司生产管控一体化模式。

生产管控一体化包括一个基石、两大支柱、一个工作方法和一个核心。

一个基石:运用信息技术集成与生产管控系统,通过管理团队的应用实践,不断优化流程,提高企业生产运营效率。

两大支柱:稳健的生产流程或管理流程,优质的航机产品质量品牌。

一个工作方法:运用精益改善工具或方法及有效地管理机制,促进各项管理工作规范化、标准化。

生产管控一体化的1个核心,即价值。围绕企业价值最大化全面开展生产与管理活动。

内涵:管理层和控制层之间缺乏有效而细致的控制方法,生产资源利用不充分,产品质量波动较大,生产流程风险突出的特点,以企业生产管理、信息管理和质量管理为主线,依托网络操作系统,功能强大的数据库和信息展示平台,通过数据采集,分析、查询以及由此生成各种统计数据浏览,优化生产业务管理流程,建立航机生产整体业务的预警、报警、反馈管控机制,消除分散在各个系统的信息孤岛,对生产进度实施监控,为公司生产决策提供科学依据,促进企业生产管理向精益化生产方式转变,实现航机生产效率提升。

三、基于两化融合构建制造管控化的主要做法

(一)建立健全组织机构,保证生产管控一体化顺利推进

根据公司2014IBSC和航机生产均衡生产、同步制造工作目标,公司成立推进委员会,主管信息化工作副总经理担任项目经理;办公室设在生产指挥部,生产指挥部部长担任项目副经理;各直属单位成立推进办公室,由党政一把手牵头,班子成员分工负责,指定专干从事推进工作,班组相继设立推进员负责班组改善。

组建生产管控一体化推进要素组。针对公司目前航机生产中的不精益环节,按专业组建若干专业要素小组,分析各专业方面存在的问题,选择合适的管理工具和管理方法,结合信息技术集成,解决生产数据如何沉淀为信息、信息如何转化为知识、知识如何精炼为情报、情报如何驱动企业业绩的问题。

(二)变革生产管控方式,发挥信息流优势

生产制造流程型企业对于生产管理要求已不局限于生产现场的状态控制,而应建立一个完整的信息化体系,从底层的生产设备、生产单元及物料控制系统一直向上延伸到企业的最高管理层,才是一个最先进的信息化系统。因此,生产管控一体化的实施是一项系统工程,应该总体规划在先,分布实施在后的方式进行。首先以生产信息管控平台为基础,在平台功能上划分三个层面(领导层、执行层、生产中心管控层目的就是对各生产单元的生产任务执行进行全过程管理,通过统计、分析、归纳、预测后,实现生产数据可视化管理,为全景展示公司生产任务执行情况,提供企业决策支持分析,确保公司生产任务按质、按量的准时完成,满足客户需求。三层结构的确定,必然导致整个企业的业务流程、组织机构、管理制度、业务报表等做相应完善,实现生产控制层到领导管理层无缝信息集成,适应瞬息万变的市场环境,才是企业追求的终极目标,也是企业提升竞争力的必然之路。

(三)生产管控一体化主要功能及作用

生产管控中心主要实现五个方面功能:1)具有生产管理功能(计划、组织、指挥、协调、监控、考核);2)具有对各生产单元的物流、信息流、资金流进行实时的监控功能;3)具有采集各生产单元生产运行信息功能;4)具有收集各类生产问题信息供领导决策功能;5)利用信息化平台实现公司均衡生产的功能。

作用就是通过整合现有业务系统,建立对业务系统影响小,扩展性佳、数据准确一致的系统,为全景展示公司战略规划执行情况,提供企业决策支持分析。分三个层面展现,第一层,决策层通过BI系统直观效果图了解生产过程中出现的重要信息,掌控整个企业生产执行情况,为领导做决策提供支撑。第二层,职能层通过生产管控中心,监控全公司生产任务执行过程,及时处理生产例外情况,为生产任务及时完成提供保障。第三层,业务层通过生产指挥平台及时反馈生产例外信息,并执行管控中心下达的各项任务指令。最终形成公司可视化生产管控体系。

(四)推进管控变革,强化显性管理

1.变革生产管控方式,增强生产应变能力

在传统的生产管控职能制组织中,企业很难做到计划变化而做出合理性生产调整,因此,造成生产保障能力不足,关键设备利用率较低,无法满足对生产管理精益化的要求。生产管控要素组决定在执行层面变革目前生产管控组织方式,建立起与之相适应的组织架构,将职能型组织管理向流程型项目制组织管理转变,运用生产管控信息平台的展示功能,以数据分析为基础,发现流程差异,及时做出科学决策,达到提升生产应变能力的目

案例分析: 生产执行层管控平台依据反馈信息,第一时间内发现设备异常情况,通过平台设备利用数据库,及时查询替代设备,速将精密加工中心部分待加工零件转入新品试制中心,以缓解精密加工中心生产配套压力,改善后的新品试制中心当月设备利用率由原来的18%提升到目前的38%

2.加快信息流动,助推柔性生产

在传统的生产方式中,生产线一旦确定,企业生产线的产能也就随之确定,但很难做到柔性化生产。运用生产管控一体化模式可将生产线设计为柔性化的生产线,它的产能完全可以根据计划变化做出调整,这样既能降低成本,又能满足生产配套需求。提升柔性生产制造可从五个方面优化:1)优化生产信息流程,提升生产管控柔性;2)优化转工流程,提升物流速度;3)优化快速装夹,提升设备柔性;4)优化工艺流程,助推流程柔性;5)优化人力资源配置,提升员工用工柔性

3.运用动态采集技术,促生产透明化管理

生产透明化管理是企业里所有的生产信息和生产管理实施公开化和透明化。运用动态采集技术,实现生产过程控制层(DCS)与管理层(BIERP)的数据互通互联,使生产控制过程与生产管理透明化,为企业决策管理提供数据信息支持。目前公司生产透明化管理主要有三种形式:1)运用数据采集技术,实行生产进度看板;2)运用信息管控系统,实现装配作业拉动;3)运用安灯系统,保证过程顺畅。

4.深化生产管控应用,提升生产绩效管理

对于很多企业来说,生产绩效管理是一个较为薄弱的环节,目前公司为了提高生产绩效管理,结合AOS管理活动,深化生产管控应用,辅助企业生产管理,规范生产业务流程,杜绝生产管理中出现的漏洞,通过生产管控能力,实现精细化管理,不断促进生产绩效管理指标。目前,公司深化生产管控应用主要从六个方面进行:1)生产安全(S)控制;2)生产质量(Q)控制;3)生产成本(C)控制;4)生产交付(D)控制;5)生产效率(P)控制;6)生产团队(T)控制。

(五)优化生产流程,促进持续改进

1.梳理生产计划流程,强化计划管控作用

生产计划是企业生产系统运行管理的龙头,没有一个好的生产计划,生产系统就没有明确运行目标,计划执行就会在生产流程中陷于泥潭之中。目前,生产计划及控制环节比较粗放,由此带来了生产应变能力不足,订单交付周期较长,待处理品和库存资金占用大问题较为突出,为迅速解决这些问题,先从计划管控环节入手,优化计划流程管理,使计划管控环节的事前控制、事中控制、事后控制得到加强,不断改善偏差,以确保预期计划目标的逐步实现。

2.优化物流方式,加快半成品生产物流速度

运用生产管控一体化模式,优化航机半成品生产物流,推动基于职能的半成品管理方式向基于流程的半成品管理方式转变,促进航机半成品物流管理流程向精益供应链转型,通过优化、规范、职能调整等措施,缩短产品物流移动距离,控制过剩生产,建立持续改进机制。

3.优化生产管控流程,加快问题反馈速度

企业生产过程控制涉及到企业的运行效率,针对生产过程现状,合理的调配生产资源可以有效节约资源,增加企业利润。目前,公司为优化生产管控流程,减少生产制造成本和提高生产能力,运用生产一体化模式对生产数据进行分析,找出生产管控流程优化的切入点,即产品的质量、产量、成本、消耗等相关信息生产指标与生产控制系统动作之间的联系,突破目前发展的瓶颈,制定出优化改进措施,提升生产服务支持的响应速度。

(六)建立管控标准,强化过程监控

管控标准是指以生产管理事项为对象而制定的标准。从广义上来讲,管控标准的内容很广,涉及到生产管理过程中的各个环节和各个方面,例如生产经营计划管理、生产工艺管理、生产组织与劳动用工管理、质量管理、设备管理、物质管理等等。从狭义上来说,生产管控标准仅涉及到与产品加工、制造和装配等活动直接相关的生产组织管理等方面。目前,为强化过程监控,有效地提升生产现场管理,创造出最佳的提升整体的生产能力,让生产管控平台中的ERP系统数据与现场作业/生产设备之间的实时数据准确,主要从以下四个方面入手,从而进一步提升企业的生产效率、产品品质和客户满意度。

1.规范制度建设,强化过程标准

制度建设就是制定制度、执行制度并在实践中不断检验和完善制度的过程。强化制度建设,就是规范流程管理的执行力是否到位。因此,强化制度建设应从以下三个方面深入,一是建立例会制度,规范例会流程;二是基于数据集成,规范数据维护;三是建立管理者作业标准,预防岗位职责偏差。

2.建立风险管控,强化机制效应

企业的条件无论多优越,所做的工作准备无论多充分,实施的风险仍然存在,在生产管控一体化的实施周期中,各种影响因素随时都可能发生变化。如何有效地管理和控制风险是保障生产管控一体化运行的重要环节,依托管理机制效应,运用管理工具或方法,消除风险事件发生的各种可能或造成的损失。

3.运用质量诊所,关注质量风险

对于质量分析,通常以开质量分析会形式,查找问题、分析问题也只局限于头脑风暴法等方法,效果不明显,根源问题查找也不彻底。目前,质量控制要素组在生产控制层面统一规范质量诊所管理,指导各生产中心运用质量诊所,将质量诊断的问题分析标准化,防止问题重复出现。例如转包中心每周定期召开一次QCPC例会,在例会上对所收集的误工现象进行分类,利用甘特图排出行动顺序,运用五个为什么找出根本原因,制定改进措施,确定责任人和完成时间,在信息板上进行问题的跟踪展示,让员工能有效的从中举一反三,杜绝类似问题产生,并降低质量风险。

4.实行双率考核,健全激励机制

双率考核是基于激励与约束的前提和基础,与绩效考核相配套。双率是指转工完成率报工准确率。目前,生产管控要素组在生产执行层面推行双率考核,将原有的生产过程定性考核向定量考核方式转变,不仅减少了人为因素多或领导意志对考核的影响,而且关注了数据说话,关注了人为控制到数据管理的升华,关注了系统各个监控点的数据统计、分析和真实的生产实际情况,以及领导层解决问题的能力与速度。双率考核效果的排名体现了与激励引导的有机结合,对公司生产系统不断完善考核体系,以及规避公司航机生产运营风险有一定的指导作用。

(七)宣传精益理念,夯实AOS文化

为营造公司AOS管理活动氛围,文化建设要素组牵头,夯实AOS文化活动,把精益思想贯穿于管理层执行层控制层改善活动全过程,强化员工对精益知识的理解和工具的运用,表彰优秀个人或团队,激发了员工参与AOS改善活动热情。

四、基于两化融合构建制造管控化的主要成效

开展基于两化融合构建制造管控化的活动,有效地推动了南方航空公司航机生产精细化管理的持续与健康发展,促进了2014年主要任务目标(KPI)全面完成,企业的各项能力明显提升、效率显著提高,核心价值逐步上升。

(一)各项能力明显提升

1.核心能力不断提升。通过模式驱动,促进了公司科技创新平台建设,深化了院校战略合作和成果转化应用机制。如2014115中航工业发动机ERP建设与应用情况交流会在中国南方航空工业(集团)有限公司召开;航空发动机抗疲劳制造技术研究、工艺控制规范及检测标准建立,助推军机服务保障水平进一步提升。

2.科研能力不断提升。中国南方航空工业(集团)有限公司研发和基础应用能力不断提升,如某重点型号实现当年定型、当年批产的佳绩;非航及现代服务业领域得到拓展,成功推出二战模型飞机产品;与斯奈克玛公司在珠海航展期间签署涡桨发动机部件(动力涡轮与火焰筒)合资框架协议,展现了公司实力与形象。

3.生产能力不断提升。面对内外配套制约、生产管理模式改变、技术质量问题等方面的挑战,周密部署,精准发力,优化生产流程,加快产品物流速度,减少加工工序间等待浪费,提高生产配套能力,保证了航机批产、贯改排故及修理交付任务顺利完成2014年航机产量比2010年增长20%

4.生产管理能力不断提升。开展实践活动,强化了生产管控平台的组织保障能力,促进了各生产中心基础管理提升。如精密加工中心轴线精益生产单元完成整体搬迁并投产使用,生产制造推行全流程管理,关重设备有效利用率相比去年提升10%以上,中心的精益单元工作得到集团公司表扬;叶片加工中心调整工艺布局,以工序提质提效为目的,推行一人多机操作,实现目视化管理、分层例会、工具工装配送等在现场的实施和应用,生产提效明显。总之,加班加点现象逐步减少,员工幸福指数逐步提升,员工的质量责任感和使命感不断增强。

(二)企业效率显著提高

1.经济规模。公司生产任务完成情况有明显好转,在任务增加,人员未增加及加班加点减少条件下,全面完成了集团公司下达的年度指令性任务,2014年营业收入53.07亿元,同比增长9.81%;利润2.85亿元,利润同比增长8.74%。公司获评发动机公司2014年度经济规模贡献银奖

2.运营效率。夯实管理基础,合力同心抓批产、攻型号、增效益,有力地促进了全年经营目标的完成;如公司新机项目节点完成率由76%提高到91%;关键订单完成率由70%升高至95%;航机修理周期由原先90天降低至60天;基本上实现成本费用占营业收入比例96.5%的目标。

3.各项管理全面达标。实践活动的有效开展,促进了公司各项管理的全面达标,如20148月通过中国新时代认证中心对公司军、民品质量管理体系监督审核;20148月通过集团公司对公司环境管理体系认证201412月通过国家一级保密资格复查;201412月通过国家环境管理体系认证。

(三)核心价值逐步上升

在推进生产管控一体化管理的同时,企业坚持EVA为中心,把EVA理念贯穿于研发、制造、采购、销售、售后服务、经营管理全过程,不断提升价值创造能力。2014EVA1.31亿元,同比增长11.93%;利润总额、EVA均完成了发动机公司下达的卓越目标,资产总额90.78亿元,同比增长3%,企业发展态势良好。

五、结束语

随着中国南方航空工业(集团)有限公司信息化的运用不断深入,生产管控一体化的模式发展趋势应积极向下延伸,以先进的制造技术与应用信息技术相结合为基石,逐步转变为智能型的生产指挥中心,将企业的物流、资金流、信息流、决策流四流合一,最终形成企业控制系统(ECS)模式,即全价值链管理。

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