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创建以企业战略为目标的两化融合管理体系
文章来源:上海外高桥造船有限公司 发布者:事业发展部 发布时间:2016-12-06 02:45 阅读:


上海外高桥造船有限公司(以下简称“公司”)成立于1999年,是中国船舶工业集团公司旗下上市公司——“中国船舶(证券代码:600150)”的全资子公司。

公司自成立之初,就确立了“创建绿色品牌、打造一流产品”的目标,主要产品以散货船和油轮为主,近年来在高附加值产品及海工产品方面有所突破,产品包括:好望角型散货船、阿芙拉型油轮、30万吨级超大型油轮、9000TEU/18000TEU集装箱船、大型液化气船(VLGC)、海工辅助船(PSV)、12/17/30万吨浮式生产储油轮(FPSO)、3000米深水半潜式钻井平台、JU2000E型/CJ46型自升式钻井平台等。其中,公司自主研制的好望角系列绿色环保型散货轮已成为国内建造最多、国际市场占有率最大的中国出口“第一品牌”,并获得“上海市名牌产品”称号;10.5万吨油轮获得“中国名牌产品”称号。海洋工程产品30万吨级海上浮式生产储油装置(FPSO)为国内首创;3000米深水半潜式钻井平台是世界上先进的第6代深水半潜式钻井平台,被列入国家“863计划项目”,填补了我国在深水特大型海洋工程装备制造领域的空白。

一、创建以企业战略为目标的两化融合管理体系的实施背景

(一)两化融合是工业化发展的必然趋势

工业化与信息化融合发展简称两化融合。发达国家以渐进式发展模式,经历工业化信息化先管理现代化管理信息化的模式然而国与之不同,实现跨越式发展,完成对发达国家的赶超,必须推进工业化与信息化融合发展管理现代化与管理信息化同步发展以及技术上快速换代。

党的十六大明确提出 信息化带动工业化,以工业化促进信息化”十七大提出大力推进信息化与工业化融合”,十八大将此概括为 促进工业化、信息化、城镇化、农业现代化同步发展”2015年5月国务院印发的《中国制造2025》指出要加快推动新一代信息技术与制造技术融合发展,把智能制造作为两化深度融合的主攻方向;着力发展智能装备和智能产品,推进生产过程智能化,培育新型生产方式,全面提升企业研发、生产、管理和服务的智能化水平这是未来制造型企业发展的必然趋势

两化融合历史进程的融合发展信息化不仅带动工业化,还要带动和促进与工业化相伴随的历史进程,使之融合发展。

(二)以企业战略为导向,走两化融合新型工业化道路

过去的十年间,我国船舶工业抓住难得的市场机遇,进入了历史上发展最快的时期,取得了显著成就。但是,全球金融危机的爆发对世界经济带来了深远的影响,对全球造船业形成了前所未有的冲击。宏观环境的变化和行业整体发展趋势,迫使公司必须具备产品优质、建造高效、成本领先、管理集约的船舶与海洋工程建造能力和持续的产品创新研发与经营接单能力形成可持续竞争优势在激烈的市场竞争中得以生存并保持领先地位。

面对金融危机的深度影响,造船企业面临严峻的考验,公司董事会提出了打造企业新能力,全面实施战略转型。

  • 发展战略:外延式向内涵式转变

  • 产业战略:做强主业、做大规模、适度多元

  • 产品战略:占领高端、保持中端、进入特船

(三)求生存,促发展,推进信息技术与制造技术深度融合

公司在发展过程中,先后通过了质量管理体系ISO9001、职业健康安全管理体系OHSAS18001、环境管理体系ISO14001、能源管理体系ISO50001的认证,奠定了良好管理基础。同时,公司早在2003年,就开始引进了韩国先进的CIMS系统,开启了公司推进信息化工作的序幕。在系统实施初期,以“规范管理、标准设计、信息集成共享”为主线,以设计部、生产部、物资部等业务部门为主体,按运行要求重新建立了业务数据体系框架,先后建立了设计和设计管理基准、生产管理基准、物资物流基准、品质管理基准、生产作业标准等一百多类基础标准,完成了主力船型的工作包/派工单、标准工期等编制任务。通过优化物流、价值流和信息流,规范业务模式,优化造船资源配置,使作业更趋向于专业化、区域化合理管理,初步建立了高效的工程管理和作业管理体系,为实现设计、生产、管理一体化创造了条件。

但是在新一轮的制造模式下,由于缺少系统化的管理手段,使得外高桥造船工业化与信息化的融合管理方面还存在一些薄弱环节,先进的经验没能持续传承提升固化。因此,需要对外高桥造船两化融合管理现状进行诊断和分析,并在此基础上形成外高桥造船两化融合管理体系,使外高桥造船两化融合管理标准化、规范化、持续化,以进一步支撑企业发展战略的落实。

两化融合就是运用现代信息技术对传统产业进行改造升级,是当前加快经济发展方式转变、促进产业结构优化升级的重要途径。外高桥造船将信息技术、精细物流技术、精益制造技术、现代管理技术与公司发展战略和核心价值观相结合,应用于企业研发、设计、生产、销售和服务等各个环节,全程实现研发数字化、生产精益化和管理信息化,从而整体提高了企业的综合竞争能力。

二、创建以企业战略为目标的两化融合管理体系内涵和主要做法

外高桥造船以企业发展战略为导向,以申报成为工业和信息化部首批军民融合体系贯标认证试点单位为契机,大力推进信息技术与设计、制造、基础能力和管理能力深度融合,完成两化融合体系的建立、实施、保持和改进,确保管理体系符合企业自身的愿景、使命、发展战略和企业文化,全面促进了企业经济效益和管理效益提升。主要做法是:

(一)两化融合管理体系建设战略目标

公司总体目标是在2020年达到协同创新阶段,成为船舶建造行业两化融合标杆企业,两化融合水平居行业前列,带动公司经济效益、不断营造社会效益,进而拉动整个行业的两化融合水平及竞争能力的提升。

围绕总体目标的实现,结合目前公司两化融合体系建设基础、可持续竞争优势和新型能力打造的需求,主要以下三方面加强能力提升:

1、数字化设计—持续提升产品研发创新能力

公司围绕生产经营发展的需要,根据国家的科技政策,开展科技创新活动,实现前瞻性技术的预研、产品的研发和升级换代、新工艺新技术的研究推广,开发引领市场需求的新船型,积极完善产品研发梯度。坚持“在引进中创新、在创新中领先”,努力形成“生产一代、开发一代、储备一代”的产品规划模式,并通过以自主知识产权的推广,扩大在船舶行业的推广应用范围,推动船舶行业整体转型升级,打造高效、集约化船舶与海洋工程研发建造能力。

2、数字化生产—提升产品建造能力,持续降本增效,打造资源节约型企业

在“成为全球领先的船舶与海洋工程建造专家”的企业愿景的指引下,公司始终秉承“学习创新、务实执行、和谐发展、追求卓越”的核心价值观,深入推动生产工艺改进、生产效率提升、资源能耗节约、资金成本可控、企业运营高效。

公司凭借科技创新与资源优势以及对顾客、品牌的高度重视,持续提升产品质量,全面满足客户多元化需求,全力打造“世界级船舶与海洋工程装备建造中心”,持续提高产品市场占有率,为客户提供优质服务,为员工创建实现自身价值的平台,巩固世界超大型船舶与海洋工程建造先进企业的地位。

3数字化管理—强化基础能力建设,持续提升管理能力与管理效率

重点围绕人事、财务、法务、安防非造船主营业务的管理方面,在现有信息系统的基础上,深化管理幅度,加强与相关资源的协同与管理,提高基础办公效率的同时,通过两化融合的过程固化管理模式和管理标准,全面提升企业管理能力

基于已建立的基础管理平台基础上,完善并深化应用,通过数据分析展现及管理者驾驶舱模式的推进,逐步提升各专业领域的标准化管理和智能分析能力,在数据开发利用的基础上,逐步为各级管理者提供必要的辅助决策依据。

根据公司当前工作重点和两化融合现状,围绕提升船舶&海洋工程产品创新研发设计与精益建造能力,扩大主营产品种类提升高附加值船舶产品设计能力效率,实现多产品、多工种的精细化派工模式,细化作业物量工时基准,提升生产作业效率、提高产品质量合格率的阶段性目标形成以下可测量的主要指标并明确目标

  • 产品创新研发设计方面产品平均设计周期、设计修改率

  • 精益建造方面每修正总吨工时消耗、人均物量、单位产值综合能耗、库存周转率、一次交验合格率

搭建两化融合组织管理体系

为了推进外高桥造船两化融合管理体系的建设,在原有的信息化决策委员会的基础上,成立了两化融合管理体系推进领导小组和工作小组。以总经理为最高管理者副总经理为管理者代表,由企划部、信息部负责成立推进工作小组,联合各相关部门,明确了各自的职能职责。根据标准的要求,策划了推进路线,协同各部门共同推进。

公司在原有的QHSE四大管理体系基础上,结合《信息化和工业化融合管理体系 要求(试行)》(工信部公告[2014]3号)、《工业企业信息化和工业化融合评估规范》(GB/T 23020-2013)信息化和工业化融合管理体系评定管理办法(试行)》相关要求及规范,高度融合其他体系的相同要素,扩展并深化原有体系两化融合方面的内容,增加了两化融合管理体系的特殊要求,避免了对原有体系的冲击,形成了与其他体系高度融合“五合一”的总体管理框架

两化融合管理体系的基础与保障

对于已固化管理模式的业务,通过业务管理规定,进一步明确和规范各岗位、各流程的职能职责和管理要求。技术角度,则通过系统的双机热备、数据库脚本备份、人工周期备份等多种形式,检验和保留系统版本和数据,使风险降到最低。同时也通过应急演练等方式,定期核查备份机制的有效性和灾备恢复方案的可行性。

1、资金保障

为了加大公司信息化推进步骤,公司每年投入信息化专项资金,确保两化融合顺利实施;包括光缆、终端设备、服务器等硬件、网络资源投入和专业人员投入。

2、团队建设

公司现有81名从事造船行业软件开发&实施、运维的专业信息化人员,20名外协项目人员,其中研究生工程硕士学历占16.9%,本科学历67.5%,专科学历10.8%。除此之外根据业务需要,各业务部门通常设有两化融合分管部门领导,主要负责推进落实本部门相关两化融合推进业务,并跟踪两化融合项目实施进展情况以及发展需求的梳理和规划等。各业务部门均设有兼职信息员,负责两化融合建设相关软、硬件的需求采集与反馈,并协助公司两化融合推进项目团队开展相关推进实施工作,成为公司两化融合推进过程中的重要环节也是两化融合推进工作在一线部门职能的进一步延伸,公司的两化融合工作也真正覆盖到了所有业务部门和各业务环节

3硬件保障

公司每年根据企业发展规划和信息化建设规划、生产实际,在自动化设备采购升级、运行维护以及信息化建设投入、系统运行维护投入以及信息系统研发等方面的投入接近3000余万元。目前,信息化日常运行维护各类服务器130余台、海量存储近120TB、光缆总长度近50公里、网络端点1万余点、各类计算机与终端等客户端设备5200余台、各类打印机、扫描仪、投影仪、照相机等信息外设设备1400余台,为公司日常经营所需的各类信息系统7×24小时稳定、可靠运行提供了坚实保障。

4、信息安全体系建设

公司成立保密办公室负责制定公司保密安全管理规范,指导、监督信息资源、信息安全保密管理工作,并发布了公司统一的保密指导手册,强化了公司各类信息的分级定密、监控、传输等规范要求加强保密行为规范和宣传监督技术方面,则通过专业的信息安全工具,控制用户的使用和操作系统及信息传输安全;网络环境方面,则通过防火墙和中间机的控制模式,通过域控的管理技术使内部应用顺畅,外部应用受控得到了良好的体现。

)与企业发展战略相结合,推进两化深度融合

1、策划体系实施路径

根据工信部文件的指导精神,以企业战略、“十二五”规划为目标,由上至下,确定两化融合管理实施方向;围绕管理职责、基础保障、实施过程、评测改进等四个管理域的闭环联动及其持续改进,促进两化融合管理的螺旋式提升。采取业务流程模式,数据编码标准,软件硬件环境,落实岗位职责四同步原则”,依据业务、管理、信息一体化的“三位一体”准则 以数据要素为核心,将技术、业务流程与组织结构等要素有效的融合在统一的信息平台之上,并细化目标指标,创新性引入新型能力指数概念,量化指标并定期跟踪评价应用效果,使企业所要打造的新型能力得到客观评价并持续提升

1)、将企业战略融入两化融合管理目标,制定实施计划

公司两化融合目标、市场环境的变化、最新法律法规要求、企业运营现状、行业发展趋势等重要信息作为策划的输入,通过公司最高管理者主持的年度、季度、月度经营策略发布会各专题项目经理负责的专项项目计划相结合的管控模式,逐层分解重点项目的预期目标,明确验收标准,使战略真正落地。

公司两化融合中长期发展规划、年度工作计划、月度工作计划,以及项目规划方案、系统用户需求、设备设施规划等则作为策划输出的重要内容和两化融合建设的基础,不同类型的规划或计划方案,都同时明确相应的管理要求。中长期规划及年度工作计划需报公司两化融合决策委员会审核,月度工作计划主要由部门自主控制为主,专项项目计划则由项目经理确认。

2)、建立健全体系关键过程的识别和评价机制实现循环提升

采用《工业企业信息化和工业化融合评估规范》的分析评价方法,从水平与能力评估和效能与效益评估两部分对公司两化融合水平进行全面评估水平与能力评估包括基础建设、单项应用、综合集成、协同与创新等四个方面效能与效益评估包括竞争力、经济和社会效益等两个方面通过公司领导层、企划、信息部、各核心业务部门的现场调研,大量资料的收集与分析,从要素、管理域两个方面分析诊断了外高桥造船两化融合管理及体系建设现状,并分类给出了改进方向,并最终整理形成外高桥造船两化融合现状诊断评估报告外高桥造船两化融合现状评估及差距分析报告

3)融合发展,完善公司一体化管理体系

基于体系管理“五合一”的原则,深入推进企业两化深度融合规范管理体系制度、流程、职责,编制了《一体化管理体系手册·两化融合管理手册》,新增了《信息安全管理控制程序》和《两化融合实施过程控制程序》2个程序文件及3个部门级制度文件,规定了两化融合相关过程,并使其持续受控,以形成获取可持续竞争优势所要求的信息化环境下的新型能力,重点关注数字化研发设计能力 、数字化制造能力、数字化管理能力方面能力的提升,对船舶与海洋工程产品创新研发设计与精益建造能力实施全过程监控,确保符合《信息化和工业化融合管理体系 要求(试行)》的要求。

2、两化融合项目实施

1)、业务流程与组织结构优化

两化融合项目实施过程中,首先组织开展流程与业务的合理性分析,优化不合理的流程缩减或取消不增值流程。例如,为实现派工精细化,经过现状调研方案策划,决定优化原有业务流程,新增派工预算与细化分解的环节,成果实现由原来的班组派工细化到个人时段派工推广员工实物量考核模式,真正实现派工与结算有机融合, 实现了业务改善

深化推进两化融合体系建设,加快现代造船模式的建立,公司两化融合推进进程中开展了一系列组织结构优化:

  • 为强化设计队伍的专业性和设计标准的统一,公司决定将所有资源统一归入设计研究院(即上海外高桥造船海洋工程设计有限公司),形成了“五所一部”的强大设计队伍,实现了公司本厂区和各子公司及分厂区的设计一体化统一管理模式,完成了设计标准、设计编码、设计数据的统一、标准化管理。

  • 为实现生产现场派工到个人,通过组织机构优化,调整部分生产班组的组织形式,将同类型工种的作业班组,并入到统一的作业单元,以实现派工更加合理、作业更加高效、管理更加规范。

2)、开发技术储备

凭借公司自主研发团队的力量,结合已有的业务流程、系统流程、业务模式,分析业务需求,制定技术改善方案和开发方案,通过公司统一的造船企业管理系统平台开发相关应用。而对于移动终端技术应用,则通过部分成熟案例和自主研发技术,统一按公司造船企业管理系统的软件开发规范标准,针对安卓平台进行软件系统的攻关开发,大幅降低了开发成本,也得到了明显的应用成效。

3)、数据匹配规范

公司对于整个船舶建造过程中涉及到的图纸、托盘、采购、配送、派工等各环节的业务对象和管理标准,制定并发布了完整的船舶物资编码规范,实现了从研发、设计、生产、采购、配送等各业务环节的编码标准统一和数据的延续性,实现了“业务语言”和“系统语言”的一致性。为确保企业两化融合推进工作的顺利开展,降低实施风险,在匹配与规范方面企业对于新系统的上线,在确保培训及基础数据准备充分的前提下,对于每个项目需求,均采用需求确认、开发实现、测试调试、试运行、正式运行的模式,在正式上线之前就发现可能存在的问题和风险,并加以解决,使信息系统和管理业务能够更好的融合运行。从资源配置角度,除了信息部的专业开发、实施团队以外,各业务实施部门均配备两化融合项目实施主管领导和2级培训教师、信息员,配合公司两化融合在本部门的推进、实施过程。对于新旧系统交替,同样在实施前进行测试及试运行,并提前拟定系统更新故障应急预案,在确保业务延续性和数据安全的前提下,平稳过渡。

4运行维护

对于已固化管理模式的业务,通过业务管理规定,进一步明确和规范各岗位、各流程的职能职责和管理要求。技术角度,则通过系统的双机热备、数据库脚本备份、人工周期备份等多种形式,检验和保留系统版本和数据,使风险降到最低。同时也通过应急演练等方式,定期核查备份机制的有效性和灾备恢复方案的可行性。

5)、数据利用开发

随着信息技术的发展和公司管理的不断深入推进,公司各级管理层及业务部门对数据利用的需求也日渐迫切。通过统一集成平台的优势,有效实现各业务系统间的有效数据传递,实现主营业务系统间无缝集成的基础上,为满足不同业务对象的数据采集、分析、利用需求,提升企业整体的管理效率和管理能力,公司进一步明确了各业务数据的维护主体,规范了相应的流程与职责,完成了关键业务环节的各类实时看板、综合评价功能的开发和应用,更建立了公司级辅助决策分析平台,从设计管理、生产能耗、安全管理、人均物量、单位物耗、生产进度、质量管控等公司全局性指标方面开展了全面的分析与应用,并在不断探索有利于企业长远发展的数据模型结构,不断扩大分析对象及范围。围绕精益生产、精准物流、精细管理三方面业务提升需求,开展了企业内部信息网与物联技术应用的研究,企业互联网对接与物联技术应用研究。

  • 精细管理:开展精细派工数据分析;为了深化安全培训效果,已开发了网上安全馆与安全教育系统;以合同全生命周期为主线,启动了合同管理、供方管理、物流看板、预算成本控制等四个重点攻关项目;为了促进SEM系统深化应用,启动了实时数据可视化项目。

  • 精益生产:已研发了大型吊车管理平台,正在开发分段移动管理平台;配合精细派工,加快产品数据库建设,加快网络化应用。将物联技术与车间制造系统MES结合,进一步提高生产效率。应用成组技术,开发部件切割与托盘配送系统;应用网络拓展计划与质量管理系统应用。

  • 精准物流:在SEM系统基础上,公司内部利用网络和物联技术实现了钢板管理、部件托盘配送、现场领料等方面应用,明显提高了工作效率。公司外部在实现电子海关应用基础上,已经研发了“阳光采购”平台,后续将拓展供应链管理应用,加大上游信息对接,增加对供方生产物流过程信息监控与评价管理。

6)、动态调整

根据业务的发展和客观环境的变化,在实施过程中会发生各类调整包括规划、流程、管理理念、技术手段等

  • 流程与管理理念调整:随着工艺的优化、设备设施的改进、场地布局的改变,结合试运行和流程执行效果不断总结分析后,及时发现可优化的流程或管理模式,并通过业务、流程、信息技术的结合转变管理模式,改进业务流程。其中包括业务流程优化、管理职责调整及优化、管理标准调整及优化等。

  • 信息技术与手段调整:而随着信息技术的不断发展,再加上业务提升对信息技术支撑的迫切需求,在技术实现方面也会进行不断的动态调整,其中包括数据采集方式、应用系统结构优化、业务监控方式、数据开发利用等多方面都会涉及到技术的优化和调整应用。例如:传统装备工业企业中,通过移动终端和智能识别技术等应用,替代传统的人工数据采集模式;利用信息技术,实现业务状态的综合分析看板等。

7)、评测与改进

通过业务数据的统计和不同指标的对标分析,掌握业务发展趋势,评估应用效果找出业务短板并攻关突破提升两化融合管理体系贯标过程中引入船舶与海洋工程产品创新研发设计与精益建造能力指数,更是建立了数字化设计、制造、管理的一体化指标体系,自身设定逐年对标提升的目标跟踪分析。

经过近两年两化融合管理体系的实践,创新研发设计与精益建造能力指数不断得到提升。

3两化融合体系的持续改进

  1. 内部审核

201412月,由管理者代表批准的审核组,参照GB/T 23020-2013工业企业信息化和工业化融合评估规范,《信息化和工业化融合管理体系 要求》(试行)要求以及一体化管理体系手册和程序文件、国家适用法律法规和公司相关的管理制度等要求,采用过程审核方法,重点关注两化融合实施所涉及的过程的PDCA环节的有效运行情况,企业内部两化融合体系建设及保障、实施情况进行了内部审核。

内部审核是公司两化融合管理体系以过程审核方式开展内部审核工作,公司领导对内审工作非常重视,提出了具体要求。在内审工作组的组织下,各职能部门核心骨干参与到审核中,帮助部门提高管理水平的同时也使内审的深度和专业化程度得到了加强。各部门负责人、主管和体系相关人员在审核过程中积极配合,整个审核过程在认真、求实、坦诚的气氛中进行,通过集中审核和现场审核相结合的方式,与有关人员进行了交流、审查了各类文件和记录、了解管理和操作中的大量过程活动,实施了抽样检查,获取了公司两化融合管理体系运行情况的客观证据。使审核工作按计划圆满完成。

通过内审过程,审核组认为企业保两化融合管理体系正常运行,公司的内部组织结构、程序是适宜的;配备的资源满足开展生产服务和管理的需要,企业的员工基于能力的需要所确定的培训、资格、经历和权限是适宜的,管理体系运行中已采用了过程管理和控制的方法,符合标准的要求。

2)管理评审

为了识别两化融合管理体系的改进机会,符合市场需求、经营环境的变化,2014年12月,由公司最高管理者主持召开了管理评审专题会议,对两化融合管理体系的适宜性、充分性和有效性进行了评价。

2014年,世界经济持续变革调整,船舶市场低谷中蕴含机遇,公司执行“以市场机制整合内外资源,以营运效率提升经济总量,以精益管理提高经济效益”的经营方针,保证了公司各项经营生产工作平稳有序推进。公司管理工作现处于转型期,正逐步由粗放式向精益式转变。而2015年是转型期至关重要的一年,公司管理工作一定要紧紧围绕“内控体系一体化、预算集中管控、合同全寿命周期管理”这三大重点展开,明年应确保管理工作从“结果管理向过程管理转变、控制体系向保证体系转变、问题发现导向找到管理问题”,力图以管理提速促进生产提速,以精益管理实现跻身世界一流船企的宏大愿景。

同时,确定了2015年两化融合管理体系的重点工作:组建多部门联合工作团队,建立核心管理指标库,建立数据统计分析模型,推进公司核心管理指标数据来源、数据标准、计算规则的统一化,建立公司管理驾驶舱,对生产管理、质量、物资、预算成本等主要管理数据开展分析和展示,提供过程监控和决策支持,并组织对数据进行分析,通过分析发现管理上的短板,并指导业务改进,实现两化深度融合。

三、创建以企业战略为目标的两化融合管理体系实施效果

(一)经济效益——绩效指标不断提升

作为本次两化融合贯标信息化环境下的新型能力,打造的船舶与海洋工程产品创新研发设计与精益建造能力所体现的直接经济效益主要表现于综合生产效率方面

通过各业务环节的协同模式减少错误、减少返工,至少可降低通用船型成本约0.5%;公司通用船型产品成本为8800万元,以平均年造船数量20艘计,每年可为公司创造经济效益880万以上。

(二)社会效益

1、在船舶行业内起到带头模范作用

外高桥的信息化已在国内船舶行业起到带头引领作用,公司凭借基于造船行业的全面解决方案规划与建设能力及强大的软件产品开发和项目管理团队资源,核心产品已经在黄船海工、长兴造船、长兴重工、临港海工、青岛扬帆等多家国内造船企业成熟应用,带动了国内造船行业两化融合的整体提升

2、行业引领,获得国家工信部首批两化融合体系认证单位

2015年4月3日,公司通过了工信部两化融合贯标评定管理中心审查,并成为首批贯标认证公示单位,并于4月25日正式发布了两化融合管理体系评定证书成为上海市及船舶行业首家通过认证单位

(三间接效益

两化融合管理体系在企业中的实践与推广,还给外高桥带来了其他综合效益。例如:工业总产值2014年相比2013年增加194948万元,主营业务收入2014年相比2013年增加321948万元,利润总额2014年相比2013年增加 26460万元,单位产值综合能耗2014年相比2013年节省了80吨。

公司始终坚持以战略为导向,持续开展管理变革和流程优化,结合信息技术,深入推进两化融合,企业各项核心指标全面提升

)潜在效益

外高桥造船公司无论是工作策划,还是业务管理提升,都注重通过两化融合管理体系,体现公司发展战略,打造可持续竞争优势为关注点识别可持续竞争优势,确定打造相关新型能力的需求,明确两化融合目标。

自公司两化融合管理体系实施以来公司围绕“做强主业、做大规模、适度多元”的产业战略和“占领高端、扩大中端、进入特船”的产品战略,已形成了较为完整的生产规模。在新一轮产业发展背景下经过机遇、挑战、优势、劣势的综合分析后,提出了信息化环境下与公司发展战略一致的差异化可持续竞争优势

成果创造人:许  平、袁飞鹏郑志波、刘爱玲、袁  轶、严  哲、施  煜、耿红艳、吕振兴、陈  君

成果联系人:彭苇苇,联系电话:021-38864500-5267。

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